立项管理
需求分析
可行性研究
投技财组经社风
项目建议书
项目简介建设方情况必要业务，总体本期建设方案安全进度，投资自己的筹措风险效益分析
承建方：项目识别（从政策导向、市场需求、技术发展）、项目论证（技它人财险/社财经环）、投标
项目章程作用
- 正式宣布项目的存在
- 介绍项目的范围、时间、进度、成本、质量
- 任命项目经理
范围管理
范围说明书主要内容：
- 项目目标
- 项目产品范围说明书
- 项目可交付成功规定
- 项目的假设条件
- 项目边界
- 项目配置关系及管理要求
- 项目批准的规定
- 制约因素
- 验收标准
创建WBS：结构化编码、工作包是最小单位（8~10小时）、WBS元素、WBS字典
方法：自下而上、类比、使用指导方法、滚动波策划
范围控制的主要方法是偏差分析
范围变更的主要原因：
- 客户对项目、产品的需求发生变化
- 项目管理计划编制有错误或者遗漏
- 项目环境发生变化如政策
- 市场上出现的新技术新解决方案
- 项目实施组织发生变化
质量管理
质量管理规划：
制定质量标准、识别质量影响因素、质量控制
工具：效益成本分析，质量成本分析、标杆对照、实验设计
质量保证：工具质量审计
质量控制：流控直因帕检散，相亲先矩树过活。流程图，控制图、直方图、因果图、帕累托图、检查表、散列图。相互关系表、亲和图、优选矩阵表、矩阵表、树形图、过程决策图、活动流程图。
活动质量控制内容：选择控制目标，制定质量标准，制定执行计划、执行计划，监控项目质量并和计划比较分析，比较偏差，偏差变更
。。。
成本控制
计算净值 EV、PV、AC
CPI = EV/AC SPI = EV/PV 值都是越大越好，表示成本节约、进度超前，否则成本超值、进度滞后
BAC = all PV
非典型偏差 ETC = （BAC - EV）
典型偏差 ETC = （BAC - EV）/ CPI
成本控制的内容：
- 确定造成成本基准变更的因素并施加影响
- 确保变更请求获得同意
- 当变更发生时，管理这些实际变更
- 保证潜在的成本超支情况不发生
- 监督成本绩效
配置管理计划
配置管理计划：建立配置管理环境、组织结构、成本进度
配置标识
配置控制（变更控制）：申评决施验存，
配置项的版本控制流程：
- 识别配置项，为配置项建立唯一标识
- 建立配置管理系统
- 创建基线
- 跟踪变更
- 控制变更
合同采购管理
总承包、单承包、分包(业主认可、有质资、非主体业务、不可以再次分包、不能全分包)
总价合同（小）、成本酬金（大，不好估算成本）、单价合同（适用各种情况，居于中间）
合同内容：
标的名称、标的内容和范围、标的质量进度、计划进度、时间、保密条款、风险责任承担、技术归属、违约条款、合同价格薪酬、争议解决方法
合同索赔：
1.提交索赔申请
2.提交索赔资料
3.索赔答复
4.索赔确认
5.提交索赔报告
索赔分歧，提交仲裁机构仲裁
风险管理
规划风险管理、风险控制、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对（减轻、预防、转移、接收）、控制风险
项目收尾
不能收尾原因：
- 对项目的风险认识不足
- 合同中可能未对工期、质量、项目目标等关键因素进行约束
- 未能进行有效的需求调研或需求分析不全面
- 未能进行有效的项目变更管理
- 项目中未能几时沟通
解决：
- 请求公司高层出面协商
- 重新确认需求获得各方认可
- 于甲方确认合同及双方确认补充协议（包括修改后的范围、进度、质量）
- 准备项目收尾文档提交给甲方
以后预防：
- 合同评审，确认合同中有具体的项目目标、进度、质量、验收标准
- 需求调研和需求变更记录文档
- 及时和甲方进行沟通
- 验收阶段，文档要齐全
- 引入监理机制
- 做好变更控制
OSI 四层：应用层、传输层、网络层、数据链路层（网络接口层）
系统运行安全和保密：系统级安全、程序资源访问控制安全、功能性安全、数据域安全
机房分为：A、B、C级别
数据保密等级：绝密、机密、秘密
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